绩效管理是企业管理的中心，目前企业都非常重视，然而推行的效果却让人失望。为什么如此？主要原因不外乎以下4条： 1、企业目标体系设计没有与客户价值挂钩，目标制定失去来源，岗位考核失去价值； 2、对部门的目标考核只关心上级任务的落实，忽略了部门间相互支持目标的协调，导致部门各自为政，在机制上埋下了冲突的种子。 3、员工的岗位绩效考核与企业的经营目标失去联系，员工考核失去了重点； 4、缺少一套从目标制定到绩效考核的完整流程，各项管理活动割裂，无章可循。 平衡计分卡是管理战略执行，进行绩效考核的有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡计分卡能执行战略，是因为战略地图能关联战略。如果不能根据战略设计的要素，真正理解平衡计分卡四个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。 所以，本课程将完全不同于其它一些绩效课程，将真正从战略的高度，理解和应用平衡计分卡。同时，从总经理的角度，讲授如何设计目标体系和如何建立管理流程。本课程创新和突破平衡计分卡的应用瓶颈，为用错了BSC的企业带来实效的方法，让用麻烦了BSC的企业少走弯路。 本课程所授方法来自实践，咨询案例《如何让战略落地？》被深圳管理咨询行业协会评为《深圳优秀咨询案例》，被咨询企业深圳彩阳在3年停滞增长的背景下，连续两年取得40%的销售增长，公司购买并迁入新办公楼。本课程连续7年被深圳市产业紧缺人才培训采购，经上千家企业检验的实操性，好评率100% 的实用性，是深圳市中小企业署重点推广的品牌课程。本课程同样被北京大学总裁班、深圳中兴通讯学院、深圳电信、湖南上市企业总裁班、长沙中小企业服务中心、中商国际管理学院、广东同望科技、深圳奥意建筑、广东同望科技、广安爱众股份集团等重点采购。

1、理解平衡计分卡，学习管理工具—平衡计分卡、价值分析矩阵，化战略为行动。 2、如何以客户价值为出发点，制定年度的经营目标和计划预算。 3、如何分解平衡计分卡，打破部门墙，制定协调一致的部门绩效目标和工作计划。 4、如何落实平衡计分卡，将企业目标落实到岗位，建立“万众一心”的管理局面。 5、学习“5步二十法”战略绩效（经营管控）系统，夯实组织能力。 6、就企业的经营情况，通获得工具方法与解决方案相结合的实操训练。

一、探询管理理念

1. 战略决定管理，管理始于战略

1) 从执行的角度看，战略是什么？

2) 隐性战略与显性战略

3) 战略规划的两个目的

案例分析：解决某企业的执行难题

2. 企业管理的四个挑战

1) 经营目标制定没有依据

2) 经营目标的纵向不一致

3) 经营目标的横向不协调

4) 各级员工“忙”“盲”“茫”

3. 战略落地的途径－年度经营计划

1) 管理流程的三个脱节

2) 企业管理＝绩效管理＝战略执行

3) 执行是一种文化，更是一套流程

4) 建立紧密一致的绩效目标体系

二、理解管理工具

1. 平衡计分卡-制定经营计划的工具

1) 平衡计分卡的背景

2) 平衡计分卡的“计分”

3) 平衡计分卡的“平衡”

4) 平衡记分卡的“因”与“果”

2. 不能泛泛而谈的平衡记分卡

1) 财务业绩是起点，增长靠什么来实现？

2) 客户需求是焦点，客户为什么要买单？

3) 内部流程是重点，如何实现客户价值？

4) 学习成长是基点，如何提升业务能力？

3. 获得突破性经营业绩的管理原则

1) 将客户价值转化为内部管理规范！

2) 明确管理重点，聚焦，聚焦，再聚焦！

三、确立经营目标

1. 以战略为导向，确定执行主题

1) 明确和细化增长目标

2) 制定战略执行的主题

3) 分组演练：制定本企业的战略执行主题

2. 确定战略行动的目标

1) 鼓励创新，制定战略行动方案

2) 研究方案的实施难易和效益

3) 绘制战略地图，确立经营目标

3. 将经营目标转化为平衡计分卡

1) 制定符合SMART原则的经营目标

2) SMART目标与关键绩效指标（KPI）

3) 确定关键绩效指标，注重质量，而非数量！

分组练习：制定本企业的经营目标体系

四、制定计划预算

1. 理解平衡计分卡，分解平衡计分卡

1) 分解平衡计分卡的四个层面

2) 在纵向上保证一致

3) 在横向上建立协调

4) 目标和任务不能错位

2. 分解经营目标，制定计划预算

1) 现行年度计划预算流程的弊病

2) 分解公司经营目标的方法

3) 应用平衡计分卡制定计划预算

分组演练：制定本部门的目标和计划

3. 本末不能倒置，分解目标，而不是指标！

1) 目标分解的方法

2) 目标分解的工具

3) 目标筛选的方法

分组练习：分解本企业的重点目标！

五、落实岗位绩效

1. 设计全员的绩效目标体系

1) 战略绩效管理与岗位绩效考核

2) 战略绩效管理的基本思路和工具

3) 平衡计分卡与客户价值管理讲授

2. 目标分解和岗位绩效计划的制定

1) 岗位绩效的两个载体

2) 将部门目标分解落实到个人

3) 绩效考核重点关注结果，兼顾过程

案例：某典型职位的绩效合同讲授与案例分析

3. 对绩效目标进行量化管理

1) 定量量化的方法

2) 定性量化的方法

练习：量化几个目标

六、夯实组织能力

1. 建立制度化的管理流程

1) “5步二十法”经营管控流程

2) 如何定位战略绩效管理？

案例：某知名企业的管理实践

2. 进行制度化的过程管控

1) 计划管控与目标管控的双循环系统

2) 对事与对人双管齐下的管控方法

案例：某知名企业的过程管理

3. 让价值观支撑管理的提升

1) 管理的三个层次：器具、制度与文化

2) 明确战略绩效管理带来的观念改变

3) 必须贯彻的五个朴素道理

课程总结