**节 从绩效考核到BSC绩效管理

1、为什么很多企业都假装在考核？——考核能带来业绩增量吗？

2、传统的绩效管理只注重结果，不看重过程——美国与日本用人模式比较

3、BSC既注重结果，更注重过程——光有科学的目标，就能改进员工行为吗？

4、如何理解客户、运营、学习与成长的要求？——以区域经理的考核为例

5、BSC战略绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别？

第二节 厘清岗位职责是BSC考核的前提

1、BSC要求从结果来反推过程，厘清职责是前提——传统的岗位说明书能吗？

2、业务部门的职责怎么梳理？——以采购部为例

3、后勤部门的职责怎么梳理？——以行政部为例

4、BSC战略下岗位职责的全面性

5、以岗位职责为核心，从六个维度，重新编写岗位说明书 

第三节 BSC考核下，员工应该由谁来考核？

1、BSC强调内部运营和服务效率提升

2、传统的垂直考核的弊端

3、纵横交互的立体考评体系——企业是一个握拳动作

4、华为是如何引入下游考核的？——以客户工程师的考核为例

5、人力资源部能代各个部门考核吗？

第四节 如何设置基于BSC思想的考核指标？

1、先建KPI指标池——建KPI指标池的四个维度

2、选择考核指标——选考核指标的两个原则

3、把BSC思想融入到考核指标中——以区域经理的考核为例

4、未挑中的指标怎么办？

第五节 如何制定业务部门的考核目标？

1、为什么业务员会躺在现有业绩上睡大觉？

2、绩效考核强调的是增量而不是存量，突出挑战性

3、如何解读SMART原则？——合理的目标达成率应该是多少？

4、如何利用SMART原则来制定年度目标？

第六节 管理部门的考核标准如何量化？

1、BSC考核下，管理部门的考核指标也要尽量量化

2、管理类指标量化很难吗？

3、管理类指标量化的三步走方法

4、案例：华为是如何量化管理类指标的？

5、管理类指标的信息如何获得？

第七节 考核形式的创新

1、如何改善采购部的考核？

2、如何将个人业绩和团队业绩挂钩？

3、如何促进以老带新？

4、如何从下任务变成要任务？

第八节 BSC战略下的能力考核

1、BSC强调员工态度和能力提升

2、每个月都要考态度和能力吗？——过程考核与绩效考核的侧重点对比

3、如何考核能力？ ——  一个准量化的方法

4、态度和能力考核举例

第九节 BSC战略下的绩效跟踪与辅导

1、BSC战略强调绩效管理的过程管控

2、绩效跟踪与辅导的基本流程

3、如何分解阶段目标？

4、制度设计——谁来跟踪并辅导员工？

第十节 基于BSC思想的考核沟通

1、BSC考核的根本目的是改善未来业绩

2、考核沟通的基本导向

3、考核沟通的主要内容

4、考核沟通的一些技巧

第十一节 BSC考核结果的全方位应用

1、BSC战略下考核只是手段，不是目的

2、考核结果如何影响薪资？——它只会影响绩效工资吗？

3、考核结果与任职资格开发——它与任职资格的哪一层挂钩？

4、考核结果与培训开发

5、考核结果与调配体系

6、考核结果与职业生涯规划