课程背景：

绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾，很多企业的困惑是：“我们也曾推行过绩效管理系统，**终基本上都是不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在战略与运营层面上，以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程**引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标）、PBC（华为绩效考核法），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，**终实现企业经营目标。

课程模型：高效闭环式绩效管理模型图

课程收益：

●结果1：透彻掌握绩效管理的四步闭环

●结果2：掌握BSC KPI PBC绩效管理的思路，能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操

●结果3：掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题

●结果4：掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环

●结果5：掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者

课程方式：讲解、课堂互动、案例分析、视频播放、实操练习、工具

课程大纲

导入：互动游戏——组成模拟公司（讲师为公司总经理，学员为员工）

**讲：绩效管理认知

一、企业的核心竞争力——人力资源效率

1. 3-5-4投入产出模式

2. 人效是绩效的核心工作

3. 视角转变：人力成本变人力资源

二、传统绩效管理的困惑

1. 绩效过程管理的3大陷阱

2. 公司政策总是给得不够

3. 员工确实有“苦劳”

视频播放：你认同“996”吗？

三、绩效管理闭环

1. 目标设定——3种专业的目标设计工具

2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手

3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法

4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整

第二讲：目标设定——绩效管理闭环的起点

一、目标管理现状

1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

2. 缺乏数据支撑的2类无效设定

3. 不科学的目标完成周期

二、绩效指标的制定

1. 什么是KPI

2. SMART在指标制定中的运用

3. KPI由上至下的落地操作

工具1：战略地图——企业战略→行动方案

工具2：任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案

工具3：目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案

三、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标的建立步骤

1）识别关键业绩指标

2）设计考核评价标准

3）判断指标可操作性

2. 确定工作结果和关键行为

3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 判断关键业绩指标的可操作性

工具：SMART原则工具

案例分析：找出的营销部KPI的问题

四、绩效考核三大指标设计要点

1. 绩效考核三大指标

1）定量指标

2）定性指标

3）过程指标

2. 三大指标的有效的前提条件

3. 三大指标的评价标准制定

五、公司指标库的建立

1. 为何需建立公司指标库

2. 建立公司指标库的8个步骤

3. 通用指标库的学习

六、平衡计分卡

1. 平衡计分卡BSC的四个维度

2. BSC四个维度的特性/指标

3. KPI与BSC的关系

七、PBC考核法——华为绩效考核工具

1什么叫PBC

2. PBC的结构

3. PBC的运用

第三讲：过程管理——绩效管理闭环的重点

一、管理者（教练）的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

二、教练与裁判角色的区别

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、教练四步法

1. 赋能

2. 挑战

3. 观察

4. 引导

四、绩效辅导的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练——教练工具GROW

G：员工需要达到的成果

R：现在发生的问题

O：有哪些方法选择

W：采取的行动

案例角色扮演：针对某个工作挑战，管理者如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

五、绩效面谈的7个步骤

1. 良好氛围开场

2. 介绍绩效流程

3. 告知考核结果

4. 倾听下属心声

5. 讨论改进方法

6. 面谈内容回顾

7. 面谈记录整理

视频播放：某公司人资主管与员工的面绩效谈，从中获取经验在进行以下的课堂演练

课堂演练：对下属进行绩效面谈

六、差异化绩效面谈法

1. 新同事：找对标杆的3同法

2. 老同事：超越自我的2自法

3. 成绩好：树立对手的2扩法

4. 成绩一般：改进工具的三步曲

5. 个性鲜明：以柔制刚的闲聊法技巧

七、绩效改进内容

1. 激励机制改进

2. 工作流程改进

3. 工具改进

4. 管理者改进

5. 员工改进

第四讲：结果考核——绩效管理闭环的难点

一、绩效考核的思路

1. 绩效考核总目标

2. 绩效考核辅导

3. 绩效考核反馈

4. 绩效考核的资金来源

二、绩效考核量化七步法

**步：整理考核项目

第二步：理清项目内涵

第三步：确定项目目标

第四步：分配项目权重

第五步：制定计分规则

第六步：界定考核周期

第七步：确立数据来源

三、绩效考核表的设计思路

1. 绩效考核指标如何定义

2. 绩效考核如何保证公平性

3. 人为因素对考核结果的影响

4. 考核指标定义应避免的错误

四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点

1. 绩效考核指标设定的10大要点

2. 一个岗位该设定多少个指标

3. 如何确定绩效考核指标的权重

案例讲解：各类岗位的考核方式设计

课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式

五、绩效数据的收集途径

1. 管理数据收集的途径与难点

2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式

第五讲：结果运用——绩效管理闭环的盲点

一、结果运用是一个系统而不是一个点

1. 90%企业结果运用陷入的误区

2. 构成结果运用系统的10个点

3. 一张数据表让结果运用不再有盲区

课堂互动：列出贵公司绩效考核结果运用的清单，并说明出现盲点的原因

二、3大盲点扫除技术

1. 招聘与甄选模型的改进4步到位

2. 培训内容与方式的改进3步到位

3. 员工职业规划的改进2步到位

实操练习：根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型

三、非盲点的盲点

1. 报酬调整3种盲点

1）报酬调整形式单一化

2）报酬调整特例化

3）薪酬机制无改进

2. 绩效反馈2种盲点

1）证明数据材料不充分

2）地点与时间选择错误