建立通道、明确要求、牵引和推动员工聚焦价值活动、持续提升专业能力1 课程目标1988年，华为公司创立， 只有七八个人，21000元的注册资本，经过短短三十年的发展，到2017年，华为公司已经拥有18万员工，销售收入6036亿元，业务遍及全球，成为世界级的一流公司。 

华为凭借什么成长为世界一流公司？

资金？不是，华为作为民营企业，起步于一穷二白，只有几万元的启动资金。

背景？不是，华为是一家彻彻底底的民营企业，没有背景，没有关系。

那靠的是什么？

靠的是高度专业化、职业化的员工队伍，靠的是能够向市场及时、高质量提供满足客户需要的产品和服务。华为员工将“成就客户”作为公司的核心价值，作为工作的核心准则，不断提升自我的专业能力，深刻理解客户需求，把握技术发展趋势，向客户提供富有竞争力的产品和服务，建立与客户共赢的战略伙伴关系，持续夯实华为公司在市场的战略优势。

华为公司经过近三十年的探索和实践，积累了丰富的经验和有效的任职资格管理方法，牵引和推动员工专注在专业岗位上持续发展，不断积累和提升自己的工作能力，打造出职业化的员工队伍。

（1） 任职资格管理开辟多重职业发展通道，为专业员工发展提供更大的选择空间，从而更大程度的留住人才。

（2） 围绕组织发展诉求，明确核心业务活动，导向市场成功，牵引员工聚焦核心业务，创造价值贡献。

（3） 为能力提升提供了方向，能够有效指导专业员工针对短板，针对需要，选择合适的知识技能，学习提升。

（4） 是实现“人--岗”匹配的前提，能够确保合适的专业员工配置到合适的专业岗位上。

本课帮助学员学习华为任职资格管理的核心理念、方法、以及应用方式与实践。

（1） 设置合理的职业发展通道

（2） 制定有效的任职资格标准

（3） 建立有效的资格认证机制

（4） 能够合理应用任职资格结果2 课程优势 华为是中国**家开展任职资格管理的公司，经过近三十年的发展，建立起了一套简单实用的任职资格管理体系。

（1） 任职标准聚焦于岗位的核心价值活动与关键成果贡献，不面面俱到，易于理解与应用；

（2） 任职评定采用分层分级管理机制，综合答辩、集体评议等手段，以尽可能小的管理投入获得**大的任职管理效果；

（3） 任职管理与员工岗位发展有效关联，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的任职管理机制，牵引和激发员工专注于专业岗位，聚焦岗位核心价值活动，持续提升岗位专业能力。

授课讲师具有十四年的研发和研发管理经验、人力资源管理经验，对业务的发展需要有着深刻的理解，对于人力资源有效服务于业务发展有着丰富的经验，而且是华为**新的经验。在任职资格管理领域：

（1） 不仅有着在作为业务管理者实际使用任职资格管理的经验；

（2） 又有作为产品线HRBP支撑业务主管有效开展任职资格管理的经验；

（3） 还有作为干部与人才管理HRCOE任职资格管理制定与优化的经验。3 课程内容单元一：任职资格管理概述 -- 职业化是被管理出来的

1、 案例分析

案例：永远都是新员工在做不成熟产品，新员工在卖不成熟产品。

案例：如何牵引和推动员工研究和持续创新

2、 管理挑战

（1） 如何做才能引导和激发员工专注于岗位工作，愿意在岗位持续发展，积极提升专业技能？

（2） 如何有效牵引员工能够愿意探索，有效研究和持续创新？

3、 华为实践

实践：华为公司的任职资格从秘书开始

实践：华为公司研发系统任职资格管理

4、 任职资格管理对员工职业化的价值

牵引和推动员工能够长期聚焦于专业岗位，不断提升个人专业能力，**终打造出职业化的员工队伍。

5、 华为任职资格管理体系

（1） 职业发展通道

（2） 职位分类分层

（3） 任职资格标准

（4） 任职资格认证

（5） 任职资格应用

6、 华为任职资格管理导向

（1） 任职资格聚焦岗位价值活动和关键成果贡献，关注关键能力，不面面俱到，强调简单实用；

（2） 分层开展任职资格认证，降低管理投入，提升运作效率；

（3） 明确获取任职资格是员工的劳动准备过程，是员工对自己的投资，不是公司的责任。

单元二：职业发展通道 -- 牵引员工愿意在专业岗位上长期发展

1、 案例分析：某公司职位体系

2、 职业发展通道设计遵循的原则

（1） 聚焦业务需求

（2） 基于现状，考虑未来

（3） 综合权衡细致与管理成本，合适的就是**的

（4） 让员工看到职业发展未来

3、 华为实践：

华为研发职业发展通道

研发典型职位发展路径

3~5年成长路径（以软件类示例）

4、 职位分类设计

（1） 设计原则

（2） 职位、职位类、职位族

5、 职位分层设计

（1） 设计原则

（2） 专业技术类级别通用定义

6、 练习：某公司人力资源职位体系设计

单元三：任职资格标准 -- 牵引聚焦岗位价值活动和关键成果贡献

1、 案例分析：某公司研发任职资格标准

2、 华为实践：任职资格标准

（1） 标准设置原则

- 能力、素质等无法直接有效衡量，**的方式是**关键工作活动和工作成果进行衡量，因为工作和成果是可以观察和评价的。

- 有效评价不是标准的目的，而是能够牵引员工聚焦岗位价值活动，深入思考，探索出更好的方法，做出更好的符合岗位所要求的工作成果。

（2） 标准框架

- 专业绩效贡献

- 组织回馈

- 专业能力

3、 专业绩效贡献标准

（1） 设置目的

能力只有给组织创造了价值，做出了贡献才有意义，“茶壶里的饺子我们是不认的”。

**专业绩效贡献要求，牵引员工要围绕组织的定位和要求开展工作，做出应用的贡献。

（2） 标准核心内容

在专业上应该给组织商业成功创造的价值和贡献。

（3） 商业成功

组织定位不同，商业成功的定义也不同。

4、 组织回馈标准

（1） 设置目的

牵引员工能够把工作中的经验、感悟等**合适的形式有效沉淀下来，帮助更多的团队成员学习和借鉴，变个体经验为团队经验。

（2） 标准核心内容

工作经验沉淀的方式、数量、以及内容

5、 专业能力标准

（1） 设置目的

**明确岗位核心价值活动和关键活动成果要求，牵引员工能够聚焦核心业务活动，愿意深入思考和不断尝试，探索出更为有效的方法和方式来实现工作任务目标。

（2） 标准核心内容

岗位核心价值活动

岗位核心价值行为

岗位关键成果要求

6、 华为实践：软件类任职标准

7、 实践：某公司研发预研类标准

8、 练习：某公司人力资源任职标准设计

单元四：任职资格评定 -- 认清差距、找到不足、明确提升方向

1、 任职评定机制

专家组集体评议

分类分层

2、 华为实践：任职资格评定流程

（1） 技能鉴定

（2） 任职申请

（3） 基本条件审核

（4） 任职评定

（5） 任职结果审核

（6） 沟通短木板及结果

3、 华为实践：任职资格员工答辩

（1） 工作简历

（2） 工作绩效

（3） 关键能力达标情况

（4） 工作思考与建议

单元五：任职资格结果应用 -- 建立自我提升的意愿

1、 华为实践：人岗匹配

（1） 岗位是基础，有岗才有级

（2） 正确理解人岗匹配

只有证明了满足岗位任职要求、能够有效开展岗位价值活动、作出岗位价值贡献，才会被匹配到相应岗位。

（3） 任职资格、专业岗位、人岗匹配三者之间的关系

2、 华为实践：研发关键岗位人员（SE：System Engineer；MDE：module Design Engineer等）的培养

（1） 当责：明确角色认知比提升技能更为重要！

关键职责

关键技能

（2） 培养