课程背景：

随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的**提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，绩效管理是**主要的利器。但是反观企业现有的绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个**大难题。在调查企业中，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：

l 本来想**考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；

l 考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；

l 业务经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......

这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？

课程目标：

本课题重点回答下列问题：

 1、正确认识绩效管理，在理念上找准方向；

 2、对绩效管理工作进行重新定位和区分；

 3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法；

 4、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；

 5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；

 6、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法；

 7、学会以激励为导向的绩效面谈方法。

课程对象：

总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理

课程特色：

1. 系统：课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点；

2. 简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；

3. 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；

4. 实战：实操案例 实操工具，模拟场景即可体验;

5. 易用：易于复制，立竿见影。

课程时间：

 2天，每天6小时

课程大纲：

**单元：绩效管理概念导入

     1、绩效的三笑（企业、干部、员工）

2、绩效考核的实质

3、绩效考核与绩效管理的区别

4、绩效管理是管理者与员工持续沟通工具

5、什么是卓越绩效管理

6、绩效=能力×意愿×环境

7、基于情景领导的绩效管理

8、案例讨论：谁的错？

9、绩效考核到底是谁的事

10、绩效考核的内容

l KPI（关键绩效指标）

l GS（关键任务指标）

l KCI（关键努力素质指标）

11、工具：绩效矩阵图

       绩效管理分工图

第二单元：绩效目标设定分解

1、目标、目的和标准的区别

2、目标分类：KPI和GS

3、目标设定的SMART原则

4、演练：目标设定

5、KPI指标设计方法

l 企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法

l 企业级指标提取：平衡积分卡

6、目标——指标如何分解

l 直接落实

l 直接分解

l 价值树分解

 7、演练：价值树分解目标

 8、KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

     9、KPI分解的工具：指标矩阵分解法

     10、GS指标的四维成像技术

     11、职能岗位KPI指标提炼

     12、职责分析法提炼KPI三步曲

     13、目标订不准怎么办？

     14、没有历史数据怎么办？

     15、如何让下属主动把目标定的**合适

     16、长周期的目标如何分解到短周期

     17、工具：《绩效指标分解矩阵》

             《德鲁克七大领域》

             《GS指标四维成像表》

             《KPI指标库》

第三单元：绩效合约的设计方法

1、定义考核指标

2、权重（分值）怎么设计

3、目标——指标目标值分解/确定

4、制定KPI目标值的基本思路建议

5、KPI评分办法及标准思路建议

l 经验法

l 间隙增加法

l 正反比例法

l 难易曲线

l 扣分法

6、明确数据收集要求——8明确

7、GS考核的设计

8、GS指标的两大来源

9、KPI指标与GS指标的异同

10、GS指标的四维成像技术

11、案例：某公司GS指标

12、演练：拟定工作计划GS指标

13、KCI指标的设计

14、360度素质评价的具体流程

15、绩效考核周期的设定

l 年考考什么？月考考什么？

l 长周期与短周期；

l 不同层次与职能部门的周期；

l 如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

16、OKR是不是比KPI更先进

17、OKR与KPI的区别与联系

18、OKR与KPI融合运用方法

19、演练：设计绩效考核表

20、工具：《考核指标8明确表》

        《目标修订卡》

        《绩效考核表》

第四单元：考核过程管理与控制

1、管理者是员工绩效伙伴

2、绩效辅导的三种形式

3、绩效辅导GROW模型

4、找准绩效辅导的时机

5、绩效辅导的六个步骤

6、“绩”是管出来的

7、绩效过程控制的节点

8、绩效过程控制的9大方法

9、绩效烧烤会的要点与操作流程

10、工具：《报告/检查表》

第五单元：绩效结果的应用方法

1、思考：绩效结果是不是只为了发奖金？

2、绩效结果应用的“九宫格”

3、绩效考核成绩如何分级

4、马太效应在考核成绩中的应用

5、考核成绩如何与部门、公司挂钩

6、考核为什么要二次平衡

7、考核硬强制分布的应用方法

8、讨论：强制分布时员工轮流坐庄怎么办？

9、考核的看板管理

10、考核成绩二次平衡

11、《绩效进度看板》

12、工具：《考核成绩二次平衡模板》

               《考核工资挂钩的马太效应换算表》

第六单元：绩效沟通与面谈

1、绩效沟通与面谈区别

2、绩效面谈的常见误区  

3、绩效面谈的基本要求

4、绩效面谈的步骤

5、案例：失败的绩效面谈

6、正面绩效结果反馈的模式  

7、负面绩效结果反馈的模式：BEST模式

8、如何制定下一步的绩效改善计划

9、演练：绩效面谈

10、工具：《绩效面谈表》

          《绩效改进计划表》