【课程背景】
GE前CEO杰克韦尔奇说:绩效管理是创建一个伟大企业的全部秘密。可见绩效管理对企业未来发展的重要性。很多企业都在推行绩效管理,但实际操作中却始终不得要领,要么是形式主义,浪费资源;要么是员工抵触,无法有效推行,即便是强推,也都是怨声沸腾,根本不能为企业创造经济绩效。很多企业的绩效管理大多半途而废,或沦落为形式而没有真正起到应有的作用,使绩效管理成了企业的“鸡肋”! 究其原因,主要是企业没有真正理解绩效管理的本源目的,一是未能与企业的战略实现有效对接,二是没有掌握适用的绩效管理工具。
毋庸置疑,绩效管理非常重要,不得不做。企业的持续发展需要绩效管理,企业的规范化管理需要绩效管理,企业的执行力提升需要绩效管理,员工的积极性提升需要绩效管理,员工的能力提升需要绩效管理,独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理,并运用绩效管理保障绩效目标的实现,是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
为帮助企业建立上接战略、中接管理、下接行为的绩效管理体系,真正体现绩效管理应有的作用与价值,本课程基于目标、执行、激励三大体系,帮助学员获得战略思维与一整套、系统的绩效管理工具。
【课程收益】
1. 掌握如何将绩效与公司战略实现有效对接
2. 梳理出本企业的战略地图
3. 输出本企业的公司、部门、员工三级绩效目标
4. 掌握绩效管理的核心流程和工具方法
5. 掌握有效的绩效激励机制
【课程特色】课堂讲授、案例研讨、方案设计、方案输出
【课程时间】1-2天,6-12小时
【课程提纲】
一、 战略绩效目标体系设计
(一)公司级目标体系的设计
公司级战略目标设定的两大工具
平衡记分卡
(1) 平衡记分卡的应用价值
(2) 平衡记分卡四个维度及内在逻辑
战略地图
(1) 战略地图的如何呈现企业战略
(2) 战略地图的三大价值
(3) 战略地图的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的目标如何设计,以及案例拆解
(4) 战略地图的四个评价标准
(5) 如何将战略地图转化成为公司级目标体系
(6) 如何将目标转化成指标:因果分析法、多快好省法、流程控制法
(7) 案例:某电站运维公司的公司级目标转指标
(二)部门级目标与指标设计
1、部门目标的三个来源:公司级目标、部门职责、内部协同
2、如何分解公司级目标至部门:目标分解矩阵法详解;目标分解的三种情况
3、如何从部门职责中提取部门目标:多快好省法、GS法
4、如何确定内部协同目标:内部协同共识会
5、公司级目标、部门职责目标、内部协同目标在部门整体考评目标中的权重设计原则
案例:某电站运维公司的不同部门目标与指标设计
6、战略目标设计与组织结构调整
(三)员工级目标与指标设计
1、员工目标的三个来源:部门级目标、岗位职责、关键任务
(1)如何将部门目标分解至员工:目标分解矩阵;分解目标指标的三种情况
(2)如何根据岗位职责确定员工目标
(3)如何根据关键任务设定员工目标
(4)员工目标管理中如何灵活运用KPI和OKR
2、管理层目标与指标设计
(1)如何设计管理层的团队目标
(2)如何设计管理层的团队发展目标
(3)如何设计管理层的个人目标
3、实操演练
(1)公司到目标的目标分解矩阵图练习
(2)部门季度目标与指标设计练习
(3)基于战略目标的组织架构调整练习
(4)三个关键岗位员工的月度KPI/OKR设计
(四)绩效指标设计六要素
1、目标值设定:经验法、预期法、标杆法、双线法
2、指标权重设定:战略导向、结果导向、平衡导向
3、指标计算方式:如何描述指标计算模式
4、评分方法:比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法
5、指标评估周期的设定
6、指标数据来源五问
案例:某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计
实操练习:
(1) 公司级年度绩效指标六要素设计
(2) 1-2个部门季度指标六要素设计
(3) 三个关键岗位员工绩效指标六要素设计
二、绩效评估与改进体系
(一)战略绩效评估体系与目标体系的关系
(二)战略绩效委员的设置
(三)如何进行公司绩效评估:战略推进会
(四)如何进行部门绩效评估:运营改进会
(五)如何进行员工绩效评估:绩效评估表
(六)如何做好绩效辅导
1、什么是绩效教练
2、绩效教练和传统管理者的区别
3、绩效教练的沟通技巧
4、绩效辅导的七个问题
三、 绩效激励体系
(一) 为什么要进行绩效激励
(二) 绩效激励的六度理论
(三) 绩效薪酬激励模式
1. 绩效工资模式
案例:小刘的波折任务
如何确定基础工资与绩效工资的比例
如何确定绩效工资的发放额度
如何确定绩效工资的发放周期
2. 绩效加薪
如何确定绩效加薪幅度
3. 绩效奖金
奖金的类别:特别奖金、年度奖金
年度奖金的计算方式
4. 案例
某单位的绩效激励方案
四、课程回顾
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