一、战略性薪酬体系

1.全面薪酬体系的构成模块

2.薪酬的公平和激励要点

3.薪酬的三种公平性（3E，即外部均衡、内部均衡、个体均衡）讲解，3P薪酬体系讲解

4.企业工资水平在市场上怎么定位？六个定位依据

二、岗位价值与岗位定级办法

六个步骤做出岗位薪级，得到专业的职级图

1.如何选择岗位测评要素，选测评要素的三个原则

2.要素如何分等级

3.要素的各等级如何赋分，确定要素权重的考虑

4美世、海氏测评要素，给予实例讲解。

5.如何基于岗位测评的分数制定岗位的薪级表

6.对分数分级的技巧

7.岗位评估小组的两种构成模式，包括什么成员

8.职级图的模板，其中的技巧要点

9.设定级别数量的经验作法

10.如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确，关联系数R方的求取和意义

11. 企业内部薪酬均衡的世界知名的公式

以上都是实操和实例教学，用Excel演练，100%能掌握

三、设计专业的宽带薪酬及薪资曲线

（一）八个步骤，设定出国际通行的带薪酬等级体系

1.一个企业搞多少级工资好

2.每级工资幅宽的设计三个参数及其经验值：级差、级幅度、重叠度，各自的计算公式和规律

3.级别**小值、中点值、**大值的设计办法。分档的办法

4.设计工资标准，怎么借助岗位的市场价格，设定各级工资幅度，画出市场薪资曲线

5.级幅度的公式和规律，根据个体业绩差异来设计

6.合计八个步骤，带您设计出每级工资**小值、中点值、**大值，画出专业的薪资曲线，做出带宽（每级工资）标准表。

7.借住市场工资数据来设计或比较（校验、调整）现有工资曲线（各级中点连线）的方法。教您用Excel画出企业薪资曲线与市场各分位曲线（合计六根曲线）的对比，画薪资幅度柱状图

8.领先、滞后政策的设定和运用

9.薪级图实例（华为等知名企业实例）

（二）市场薪资数据和使用和薪资调查

1.如何做市场薪资调查，怎么读市场报告

2.影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素

3、市场50分位、90分位值是什么概念，如何使用到自己的体系中

4.如何把企业岗位与市场报告中的进行匹配，如何对比分析

（三）如何撰写企业薪酬制度（包括八个部分），多个实例

案例:华为公司薪酬体系

四、职业发展为导向的职级、职等和分序列的岗位系的有效设计

1、职级、职等的概念和设计方法，职级和多序列体系的专业设计，又如何和薪资级别有效结合

2、职位系和职种的概念，如何为不同职位系确定其职级、职等和序列，结合完整实例讲解

3.不同序列（管理和职能序列、技术序列、生出序列等）的薪资等级标准的设计的方法

4.国际化知名公司（腾讯、华为）的职级、职等设计办法

五、员工职业发展通道与薪酬设计

胜任素质模型的务实作法&技术岗位的工资级别设计和评定

1.胜任素质模型的三个模块设定实例

2.如何做岗位的胜任力模型（直观、实用），提供研发类人员分职种的胜任力（任职资格）设计的实例。

3.做胜任力模型的访谈过程，经验分享。访谈的步骤和STAR技巧

4.胜任素质模型和职业通道、薪资级别之间的使用关系

5.不同序列（管理和职能序列、技术序列、生产序列等）的薪资等级标准的设计的方法

  6.员工职业发展通道和人才管理办法实例讲授

六、绩效工资该如何与考核挂钩

1.强制分布与绩效系数

2.绩效系数要不要给个幅度

3.绩效工资的季度、年度平衡

4.绩效系数与公司业绩或业务人员绩效的结合

5.绩效考核的五种办法  举例

6.绩效工资比例的设定

7.基于考核结果，计算绩效工资的办法

8.年终奖如何既与企业业绩挂钩，又与个人表现挂钩，实例讲解

9.年终奖设定的几种有效的公式（从总体分给个人）

10.年终奖二次分配的办法和公式

七、奖金设计的八个要项

1.门槛

2.目标值

3.优秀值

4.杠杆系数

5.正比型、保守型、激进型

6.封顶

7.约束条件

8.放大系数

9.矩阵式指标设计

八、调薪重难点分析、实例及薪酬预算

1.晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪

2.调薪必须考虑的两个方面（业绩、现有个人收入水平），以CR体现收入水平

3.年度调薪矩阵的设计（借住CR）

4.调薪的四个要点

5.实例演练：用调薪矩阵给全员设定调薪（与预算结合的办法）

6.华为调薪实例

7.薪酬预算如何做（华为薪酬包四块内容讲解）

九、销售人员提成的设计和实例

1.提成的三种类型

2. 销售人员底薪分级、提成制定技巧，实例学习

3.提成的放大系数

4.底薪和提成占比

5.奖金OR提成模式选择

6.提成比例和提成总额的测算

十、营销高管和营销人员的激励设计大全

1、业绩标准与不同分总三到四级年薪设计，和城市差异标准

2、各分公司销售目标、交付产值、人员编制、人效与分公司工资总额的关联核算

十一、薪酬管理与沟通要点

1.如何加强在薪酬管理中的沟通，以及沟通的内容与技巧

2.向上级汇报薪酬方案的技巧和注意事项

3.如何给予部门经理相应合理的薪资管理权限

第二天  绩效管理培训

一、绩效考核理念和流程

绩效考核的概念

绩效考核的三大目的

绩效考核与人力资源管理其它模块的结合

绩效考核流程

人力资源经理和部门经理在绩效考核中的角色分工

绩效考核周期的设计

战略性绩效考核的思路，考核成为贯彻战略的平台

绩效考核末尾淘汰制的苦恼怎么解决

二、考核内容（指标）的设定和提取

设定考核内容的**种方法：尺度法，举例和评价

设定考核内容的第二种方法：KPI（指标）。

什么是KPI（关键业绩指标），KPI的七方面要求

如何提炼KPI指标？

如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标

如何用鱼骨头等四种方法进行KPI的分解

设定考核内容的第三种方法：关键任务法

如何设定任务和选择目标

对关键任务三种有效的打分方法，举例

如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解

三、考核内容的设定和提取（二）

设定考核内容的第四种方法：异常扣分法。举例和练习

设定考核内容的第五种方法：行为考核

行为观察量表法BOS，行为锚定法BARS

如何利用行为考核来解决不好量化的岗位

四、战略地图与平衡计分卡（BSC）技术实践方法

平衡计分卡的四类考核指标的讲述，如何战略解码分解这四类指标

平衡计分卡对于部门经理层面的考核的应用，举例

各类考核指标设定的SMART原则

如何科学地设定指标权重

实例演示和课堂练习

五、OKR使用实践

百度公司OKR实践实例，OKR与激励挂钩的模式原来不一样

六、绩效辅导

平时如何对员工进行绩效辅导

辅导下属的常见问题

辅导下属的八个步骤

辅导的四个要点

七、绩效打分、绩效面谈

进行绩效打分时的七个误区和应对

如何进行工作辅导，如何激励

纠正员工行为的best原则

如何做绩效面谈（精彩有趣演练）

如何制作绩效改进计划

八、绩效考核结果的应用方案

如何使用绩效考核结果，绩效考核结果的分级（正态分布的方法）

如何对人数少的部门进行绩效考核结果正态分布

考核结果与薪酬、奖金挂钩

绩效考核结果与晋升、培训等方面的应用

职业生涯和专业通道设计，如何与绩效考核关联

绩效考核常见问题的分析应对

九、绩效工资该如何与考核挂钩

强制分布与绩效系数

绩效系数要不要给个幅度

绩效工资的季度、年度平衡