【课程背景】

数字化在悄无声息的改变着人们的生活方式的同时，也在改变着企业的运营经营模式和人才管理方式。数字化不仅是IT工具和数据信息的叠加，更重要的思维方式的变化！无论你是否做好准备，人力资源数字化转型几乎是每一个企业人力资源管理的必然选择。在传统思维里，HR仅仅是作为一个职能性部门，所产生的的价值是看不见，也没有办法衡量的，HR的工作围绕着员工招聘、人员配置、入离职办理、薪酬计算、绩效计算、员工沟通、社保公积金的购买等等事务性的工作。很多时候，做了很多这些事情，还吃力不讨好，投入和付出严重不成正比。2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。

随着数字化和人工智能时代的到来，企业对HR的要求和期望发生了变化。HR工作不应该是二线部门和辅助部门，也不应该是被动的参与者。需要HR部门的各级管理者重新对自己的角色进行定位，工作的重心和要求要重新规划，工作的方法要持续进行创新。

本课程围绕HR部门的价值创造为核心，从HR部门的角色转变与新定位、数据分析重塑HR价值、数字化下的组织管理（OD）、企业用工模式转型、薪酬与激励、人才发展等等个个方面，从而帮助HR人打破工作的僵局、重新定义HR角色、提升价值创造能力，为组织创造价值和贡献。

【课程目标】

重新定义HR部门，认知HR的新定位；

学会让数据说话，让数据驱动HR价值重塑；

掌握数字化时代组织诊断的方法与工具；

学会数字化时代企业新型用工方式的转型方法；

掌握企业薪酬与人才激励的突破方式与方法；

学会数字化时代人才培养与敏捷团队建设的新型模式。

【课程时间】

2天，每天6小时

【课程对象】

HR总监、HR经理、HR主管

【课程大纲】

**单元：数字化时代人力资源的转型

传统HR部门困局：只关注六大模块，不注重贡献和产出

传统HR工作的House模型

案例：CEO与HRD的互怼

HR部门在数字化时代面临的挑战

VUCA时代组织变革的敏捷性

新生代员工成为职场主流

人口红利的消失与中等收入陷阱

传统HR部门的职能聚焦：事务性工作

大数据让HR部门走向“简易人力资源”

重新定义HR管理的MOS工具

HR部门价值体现：人力资源效能仪表盘

人力资源部门新四角色模型

战略合作者

变革推动者

管理专家

员工支持者

工具：用狩猎模型实现HR服务转型

第二单元：数字化让数据重塑HR价值

21世纪算法将决定未来

循证式变革是人力资源管理的必然趋势

人力资源变化要求：数字化人力资源（D-HR）

HR管理价值衡量三个维度

从人力资源管理的主要活动中设定数据分析的目标和衡量指标

人力资源管理数据全景透视

数据分析的GAPS模型

人力资源数据分析精要：列数据 找差异 做比较

人力资源数据分析及应用的六大步骤

学会从滞后指标测算到先导指标控制

数据分析过程三要素：来源、技术和应用

人力资源数据分析与管理趋势

第三单元：数字化时代组织管理与组织诊断

HR工作从“计划经济”到“市场经济”的转型

重新定义HR部门职能：组织能力构建

组织能力应用案例：格兰仕、华为

组织诊断的本质：识别组织的“胆固醇”

从吉尔伯特的行为工程模型看组织诊断

工具：组织诊断模型

组织能力的“杨三角”

工具：组织能力诊断表

组织能力规划工具5B模型

案例：某公司能力审核与能力规划流程与方法

组织诊断的工具：六个盒子

工具：六个盒子的维度评价表

第四单元：数字化时代企业新型用工方式

案例：从疫情看企业用工方式转变

**的案例：盒马鲜生与西贝的共享用工的自救方式

企业的核心：降低成本，转变劳务用工模式

5G时代使多元化工作成为趋势

重新定义人力资源管理的新模式：三三制

知识经济时代企业必须专注、聚焦于核心业务和组织能力发展

常见的劳务用工方式：标准用工VS灵活用工

灵活用工与灵活就业定义与主要特征

案例：某大型高新技术企业用工模式调整方案

标准劳动关系的认定与法律要求

标准用工方式的利弊分析

讨论：公司哪一部分人应该采用固定用工的方式

常见的八种灵活用工方式

实习生

案劳务派遣

外包

返聘退休

兼职

非全日制

平台用工

共享用工

第五单元：数字化时代薪酬管理与员工激励

从薪酬和企业氛围、机制的关系图看员工期望值

案例：薪酬管理的雷尼尔现象

**薪酬结构设计发挥薪酬杠杆作用

案例：合法“减薪”

薪酬管控原则：三个均衡性

管控薪酬的四大原则

薪酬市场水平与战略相适应：不能太高

薪酬支付要向核心人员倾斜：不能普惠

薪酬要与企业发展阶段相适应：不能硬撑

薪酬模式与岗位性质相应：不能雷同

案例:华为与京东的差异化薪酬管理体系

利用“加减乘除”法则有效发挥薪酬在成本控制中的杠杆作用

泰勒-福特模型的失败惊醒了谁？

智慧群落：人力资源的影子武士

创造与员工Web2.0的沟通渠道

战略裂变：引爆基层员工的自驱力

智慧群落催动战略裂变

打造员工自驱力的工具：建立独特的价值主张

案例：万科、博时基金、通用电气的独特价值主张

建立与落实独特价值主张流程图

第六单元：数字化时代人才培养与敏捷团队建设

学习地图的**大特点是从静态到动态

学习地图将散乱的课程体系链接起来

案例：一个员工的学习成长地图

学习地图的绘制的5步法

战训结合的人才方式

从PGC到UGC的学习方式的转变

打造自组织的“知识云”

用OKR管理模式让组织进行协系统

OKR与KPI绩效管理的区别

OKR本质与六大优势

O与KR的设定方法

KPI如何与OKR共舞