【课程背景】

制造强国，制造强则中国强。制造企业的经营&管理，已不仅仅是企业自身面对不确定性的存续、发展之道，也事关国家复兴大计；制造企业经营&管理能力的提升,不仅仅是企业管理层的义务，也是企业管理层的重大责任。

广大制造企业的管理者们，在努力提升企业经营&管理能力过程中，往往围绕如下尖锐课题不断试错却迟迟难以有效解决，从而制约了企业及时做强、做大。

问题1：如何让员工从“盯老板、盯领导”转向“盯客户”，以殚心竭力的姿态持续为客户创造价值？

问题2：如何让客户、公司、员工能够持续共赢，从而不断推动企业按既定战略节奏有序向前快速发展？

问题3：如何快速、有效建立企业操盘和日常管理的抓手，以避免经营&管理过程中“不断给管理打补丁”？

【课程收益】

掌握从战略到执行的科学路径和实效方法，拉通经营与运营之间的鸿沟

建立一个全员参与经营、全员自主管理的企业治理模式

找到一种精准提升组织能力、快速形成制胜能力的团队培育方法

建立一套向心合力、价值共创、责任共担、成果共享的利益共同体机制

洞悉XX理论逻辑、运用XX操作表单

【课程特色】

讲干货，没有废话；讲科学，逻辑清晰；讲实战，工具/表格落地；讲标杆，案例精彩；讲经验，少走弯路。

【课程对象】

（快速发展中的民营企业**）董事长、总经理、副总/总助、人力资源及各职能&部门的负责人。

【课程时间】2~3天，（6小时/天）

【课程大纲】

一、伪绩效对企业的伤害有多大？

1、上帝之眼——“五维视角”

从财务层面看绩效

从客户层面看绩效

从流程层面看绩效

从组织层面看绩效

从战略层面看绩效

2、传统绩效管理是伪绩效的温室

传统绩效管理的理论假设

传统绩效管理的先天性缺陷

案例1：索尼，被传统绩效管理束缚之殃

案例2：西南财大，因传统绩效管理而错失顶尖科学家

二、新时代战略绩效管理体系8 1

1、新时代战略绩效管理的三个假设

新市场态势“零假设”

新订单赢得要素“零假设”

新劳资关系“零假设”

2、新时代战略绩效管理体系的四个关注点

始于客户需求、终于客户满意

置身环境、改变自己

客户、企业与员工共赢

持续提升组织能力，不断提升组织价值

三、您的员工在关注客户吗？

1、客户在哪里

存量客户复盘

增量客户展望

2、客户需要什么

客户画像管理

客户购买倾向及决策

客户期望的价值效用曲线

3、客户对我们的态度是什么

从客户满意到客户忠诚

落地工具1：客户购买决策分析表

落地工具2：客户定位原则表

落地工具3：客户价值效用曲线

四、如何高效洞察企业的经营环境？

1、经营环境洞察的三个层面

经济趋势与市场需求

产业发展趋势与竞争态势

企业资源与能力盘点

落地工具4：企业资源与能力盘点表

2、经营环境洞察的五个落脚点

在趋势中找到发展机会

客户定位管理

与竞争对手的差距

与合作伙伴之间的协同

本企业的优势

落地工具5：产业链分析

落地工具6：企业价值链分析

落地工具7：产业关键成功要素分析

落地工具8：客户购买与竞争对比分析表

落地工具9：企业核心竞争力分析表

落地工具10：财务结果数字化分析模型

落地工具11：企业战略机会与威胁矩阵

五、如何有效避免“千斤重担一人挑”的经营困境？（经营目标，全员共有）

1、面向全员，积极澄清组织在一起的动因

企业使命（建立或复盘）

企业愿景（建立或复盘）

企业价值观（建立或复盘）

客户价值主张（建立或复盘）

企业战略目标与五年发展蓝图（建立或复盘）

对参与员工的要求及管理

案例4：优秀企业使命解析

案例5：优秀企业愿景解析

案例6：优秀企业五年发展蓝图解析

案例7：优秀企业价值观解析

案例8：优秀企业行为准则解析

工落地具12：客户价值主张公式

落地工具13：客户价值主张曲线

2、回归商业模式复盘与创新，聚焦组织的新任务、新能力

商业模式还原

商业模式创新的五种类型及视角

商业模式创新过程管理要点

制约战略目标实现的战略控制点

战略控制点建设的八个路径及效度

商业模式创新任务与组织关键能力建设需求

对参与员工的要求及管理

案例9：某养殖标杆企业上市前的商业模式创新

案例10：某智能科技企业的商业模式创新

落地工具14：商业模式还原表

落地工具15：商业模式画布

落地工具16：商业模式创新与组织关键能力建设任务清单

3、科学设计组织的年度经营目标

优秀企业持续成功的基因特征

年度经营目标KPI的设计原则

年度经营目标KPI可实现性论证方法

年度经营目标OKR的选取原则及方法

年度经营目标OKR的可实现性评估方法

年度经营目标实现承诺及发布管理要点

对参与员工的要求及管理

案例11：一般制造企业各职能&部门功能或价值定位

案例12：某专精特新准上市企业年度经营目标（KPI）管理表

案例13：某汽车零部件企业营销目标（KPI）的论证过程底稿

落地工具16：岗位目标实现画布

六、如何制订年度经营计划和预算，以保障年度经营目标实现？（落地计划，全员共谋）

1、年度计划和预算的八大作用

2、年经营计划编制

年度经营计划编制七个基本原则

各职能&部门年度经营计划的一般内容及要求

年度经营计划编制的“U”型理论及流程

3、年度经营预算编制

年度经营预算编制五大原则

四大年度经营预算编制方法及要点

年度经营预算编制流程

保持从容现金流的经营逻辑及方法

4、年度经营计划和预算汇编流程及管理要点

5、年度经营目标、计划和预算发布管理要点

案例14：某专精特新准上市企业年度经营目标、计划和预算发布会

案例15：某精特新准上市企业年度薪资预算

案例16：某精特新准上市企业年度绩效奖金预算

落地工具17：年度经营计划用表

落地工具18：月度工作计划用表

落地工具19：营收预算用表

落地工具20：直接产品成本预算用表

落地工具21：设备购置预算用表

落地工具22：资金应用汇总用表

七、年度经营计划日常执行会遇到哪些问题、如何预防？

1、年度经营计划和预算日常执行的九个典型问题

2、战略绩效管理委员会的功能与主要职责

3、年度经营计划日常执行管理机制

年度经营计划和预算日常执行：颗粒度界定原则

年度经营计划和预算日常执行：进度稽核机制

年度经营计划和预算日常执行：教练辅导机制

年度经营计划和预算日常执行：资金监管机制

年度经营计划和预算日常执行：异常处理机制

年度经营计划和预算日常执行：专题报告机制

年度经营计划和预算日常执行：财务结算机制

年度经营计划和预算日常执行：总结反省机制

落地工具23：年度经营计划和预算执行稽核表

落地工具24：年度经营计划和预算执行报告

八、按经营目标实绩分享经营成果，怎么做更科学、合理？（经营成果，全员共享）

1、绩效兑现原则

全员共享经营成果不是大锅饭，是组织对全员的期望

组织分享的经济成果原是当期财务损益表中的息税前利润

KPI绩效奖金包应与年度绩效奖金预算规则保持一致

OKR绩效奖金包以具体项目贡献论，不受年度经营预算限制

2、年度、季度、月度绩效管理

各期绩效考核表的制作与签认

KPI、OKR对数据和信息的基本要求

OKR项目奖励机制设计

绩效考核流程及风险管理要点

考核是一种浪费，请将时间花在绩效沟通和辅导上

绩效考核与员工发展管理

3、战略绩效文化建设

案例17：某世界500强国家钢铁企业OKR项目奖励方案

案例18：某精密仪器仪表标杆上市企业员工发展管理方案

落地工具25：绩效考核用表

落地工具26：员工绩效改进计划用表

九、组织价值持续提升要注意什么？

1、经营者的情怀，让创造价值的员工“多收三五斗”

2、经营者的战略定力，坚持组织能力建设，向“内生”要发展

案例19：某专精特新准上市企业300%成长的积极助力：《战略目标落地与全员自主经营管理手册》

培训福利：咨询式交流&答疑1小时。