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李轩

员工培养系统构建与教练式辅导

李轩 / 金融领域销售及互联网营销实战导师

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常驻地: 南京

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课程大纲

【课程背景】

企业的快速发展,迫切需要源源不断的人才支撑。近年来,人才的内部培育越来越成为各大企业的共识,许多企业大学、企业商学院也因此应运而生。同时,从岗位职责分析,做好部属的培育也是管理者的主要职责之一。但部分管理者对于部属的培育还存在心态失衡、方法僵化、工具欠缺等突出问题,严重制约了组织的革新与成长,亟需尽快转变部属培育理念,同时学习和掌握部属培育的先进管理方法、工具和技巧,以便提升个体与部门绩效。

课程设计以“学练辅”三位一体的员工培养系统为核心,突破性解决管理者在员工培养中的常见问题,以整体性思维让管理者掌握快速建立并持续运营员工培训系统、岗位培养系统、绩效提升系统的核心技术方法,同时现场模拟企业的真实场景进行演练以确保培训成果固化。

课程将前瞻的员工培育理念和企业发展实际紧密结合,注重培育行为的训练与巩固,实现员工培育速成化。

【课程收益】

让学员充分理解“学习即管理,培育即管理”的价值理念。

● 破除管理者对于员工培养系统的理解误区,了解成人学习的基本特点,掌握帮助员工快速成长的培训方法。

● 掌握建立部门培训体系的四大关键:课程体系、内训师资库、机制建设、评估反馈。

● 了解岗位培养的基本方法,掌握岗位经验提炼的具体技巧,掌握对不同成熟度员工进行针对性培养的方式方法。

● 掌握绩效改进中教练技术的运用,有效提升管理者的绩效辅导能力。

【课程特色】

课程过程中,带着学员一同思考,采用翻转课堂的方式,让学员**快速掌握知识。干货,没有废话;实战,学了就能用;案例选取精彩、典型。

【课程对象】

各岗位人员

【课程时间】

1天(6小时/天)

【课程大纲】

**讲:建立“学练辅”三位一体的员工培养系统

一、VUCA时代中的管理新趋势

1. 组织中的脆弱性与管理中的无力感

2. 蓝海战略下的红海博弈——互联网时代管理挑战面面观

3. 新生代引发的管理变革

案例解读:20世纪**著名的金字塔是如何崩溃的?

二、管理者在员工培养中的常见困惑

1. 心智模式固化,系统化欠缺

2. 自身角色错配

3.“胡萝卜”加“大棒”的“管理驯化”模式的误读

4. 培育手段不足,工具欠缺

5. 管理效能低下

三、“学练辅”员工培养系统

1. 学——培训学习、价值认知

2. 练——岗位带教、实践求真

3. 辅——绩效教练、潜能激发

4.“学练辅”员工培养系统动态平衡解读

四、管理者的员工培育系统思维

1. 点:问题意识

2. 线:人才梯队

3. 面:系统思考

案例解读: 知名企业人才战略解读

第二讲:启航——员工学习培训系统搭建

一、对于学习培训理解的误区

1. 你教了,员工就会了吗?

2. 员工会了,绩效就提升了吗?

3. 绩效提升了,就证明学习有效吗?

二、员工学习的特点

1. 成人学习的经验三角

2. 刚需性学习的普遍缺乏

3. 学习性价比

4. 成人记忆曲线

三、培训体系建设

1. 培训价值目标

2. 培训体系设计的四大原则

1)快速学习;知行合一

2)言传身教;身体力行

3)动机管理;把握刚需

4)因材施教;不断更新

情景演练:10分钟学会一项复杂技能

3. 以终为始:基于绩效提升的培训体系建设

4. 培训课程类别划分与模块建立

情景演练:课程分类筐 VB

5. 内部学习库、讲师库的建立

6. 培训机制与实施中的要点

7. 培训的后评估:如何杜绝学习浪费

案例解读:某500强企业培训体系、培训制度实例

分组讨论:我们可以设定哪些部门级内训课题

第三讲:巡航——员工岗位培养系统搭建

一、部属培育的方法

1. 培育部属的要点

2. 培育部属三方式

1)系统式培育法(OFF-JT)

2)机会式培育法(OJT)

3)自主式培育法(SDP)

3. 走动式培养与轮岗学习

1)走动式培养的特点与操作步骤

2)走动式培养的适应场景

案例解读:某高校在采用走动式管理后

3)轮岗学习的优势与挑战

4)轮岗学习的事前规划与重点关注

5)不适合轮岗的情况

互动讨论:本部门岗位培养的现况及改进方向

二、岗位经验提炼

1. 从个人经验到组织智慧

案例解读:当年的生产线

2. 从能力导向到任务导向

3. 向谁提炼?提炼什么?

4. 提炼成果的可复制力

5. 岗位经验提炼中的禁区

三、基于员工成熟度的岗位培养

1. 基于员工成熟度的差异化员工培养策略

2. 高绩效员工培养

3. 适岗员工培养

4. 不同行为风格员工的培养方向

5. 岗位培养与员工职业通道建设

第四讲:领航——员工绩效教练系统搭建

一、基于绩效导向的教练式辅导

1. 什么是教练式辅导

1)教练技术概述

2)指导与教练

2. 绩效导向中的性价比问题分析

1)三种常用绩效改进方法中的优劣分析

2)什么是**昂贵的绩效改进手段?

3)管理者绩效改进组合拳

3. 绩效教练系统核心三要素

1)环境

2)技能

3)步骤

二、教练式辅导的环境创设与技能修炼

1. 教练式辅导的环境创设

1)激发意识

2)树立责任感

3)干扰因素排查

2. 教练式辅导的技能修炼

1)积极倾听

2)有效提问

3)提炼反馈

4)代入感与平衡度

5)面对面辅导三大技巧

3. 常见问题清单解决

1)被教练员工反复在解释一件事怎么办?

2)如果被教练者暂时沉默怎么办?

3)应该避免的几个常用词

4)教练者的提问是怎么产生的?

5)被教练者反馈引导性太强怎么办?

6)如何完美结束一次教练?

情景演练:体验一次完整(2轮)的面对面教练

三、GROW绩效改进模型的应用

互动讨论:在刚才的辅导中面临哪些困难,如何解决?

1. 区别分析:通用教练与绩效教练的根本区别

2. 绩效辅导的定义和价值

1)聚焦当下,探索可能

2)明确的目标导向

3)决心与支持

4)辅导的益处:团队及个人层面

3.辅导流程

1)辨识机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免干扰性环境

2)结果先行:聚焦辅导具体方向的有效抓手

3)现状摸牌:怎么摸清情况,避免误导?

4)突破盲点:潜能激发的过程,几种常见激发方式

5)克服阻力:可能遇到的几种糟糕情况及应对方式

6)行动计划:确保员工认可以及采取改进行动,计划的要点有哪些?

7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任

情景演练:就上述流程开展模拟演练并现场指导

课程总结:培训、培养、辅导,授人以渔

师生互动:Q&A——学员与讲师交流

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