【课程背景】

很多集团化运营的复杂组织的人力资源部门往往纠结于三支柱、职能式、网状化、垂直式的管理模式，而没有真正从底层逻辑出发，理解集团化运营下的人力资源管控体系的目的、路径与基石。

部分企业借鉴了三支柱的集团化人力资源管控组织形式，但发现在实际运行和工作推动中，往往很难实施与开展，久而久之形同虚设，无法为组织有效解决问题。

部分企业已经在某种集团化人力资源管控体系模式下有了一些实绩，但HR team的整体专业认知水平或未在同一语境、或未得到公司的价值认可，陷入迷茫。

【课程收益】

Ø 理解在板企业、商业环境对人力条线管控的变革要求和难点

Ø 理解集团化运营的复杂组织对人力线管控的目的、要点、要求和目标

Ø 掌握如何运用技术和艺术手段进行集团化人力管控

Ø 掌握集团化人力team的构建与培育

【课程对象】

企业人力资源从业者、集团公司本部企业管理负责人、集团分管副总裁等

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

**章：厘清概念

ü 什么是集团，集团化，集团化运营

ü 集团化运营的目的、管理模式

ü 集团化运营管理的基本思路

第二章：打造总部领导力

ü 什么是总部领导力

ü 打造怎样的总部领导力

第三章：集团化人力资源管理的前提、概念、范畴

ü 不同集团化运营管控阶段的人力资源体系管理模式，如何选择，前提是什么

ü 集团化人力管控的概念、步骤和关键影响因素

ü 案例分析：标杆企业的集团化人力管控1.0、2.0、3.0版发展变革

第四章：集团化人力资源管控体系构建的关键成功要素

ü 共创输出 小组讨论：集团HR TEAM的的核心工作任务、角色、能力矩阵、培养模式

ü 案例讨论：集团HR TEAM的服务对象、模式、渠道、边界和关键技术

ü 集团人力管控的运营要点

- 专业支撑

- 数据可视

- KPI牵引

- SLA保障

- SOP依托

ü 集团化人力管控的三种建设路径

- 边打边建（案例）

- 共建共营（案例）

- 敏捷撬动（案例）

ü 良性集团化人力管控的四化

- 赋能数据化：以人力资本ROI提升为标尺

- 业务流程化：以人效提升为目的

- 产品标准化：以机制一致性、灵活性为平衡

- 服务数智化：以产出敏捷性为基准

第五章：集团化人力资源管控体系的建立

ü 用销售的思维经营集团化人力资源管控体系

ü 基于“战略支持伙伴”与“组织效能提升”的集团化人力管控的工作文化打造