伴随着改革开放，西方大量的管理工具引入中国企业。在文化背景差异和管理水平参差不齐的情况下，很多管理方法水土不服，特别是绩效管理等人力资源管理方面的理论和方法，让中国企业彷徨犹豫，欲罢不能。本课程旨在帮助中国企业结合文化和企业发展不同阶段，有效转化和创新本土化的人力资源管理方法工具，促进本企业员工的人力资本的价值开发，优化企业人才的选育用留，实现企业可持续发展。

 **讲 中国企业人力资源管理

中国企业人力资源管理演进三个阶段

当前中国企业人力资源状况分析

东西方人力资源管理理论比较

中国企业人力资源管理十大误区

中国式人力资源管理解决之道

解决中国企业人力资源管理的“一个中心三大定位”：价值 （责任、能力、激励）

中国企业人力资本价值开发模型

案例分析：强力精密公司的人力资源状况


第二讲 中国企业人力资本“双值”之道

1. 中国企业人力资源价值体系

目标双化“价值化 财务化”

价值增值化

企业、部门、岗位“双值”（价值 增值）定位图

如何建立企业目标价值系统

企业家和部门经理目标清晰化步骤

价值化目标地图分解

如何描述和表达部门与岗位价值与使命

企业不同岗位价值定位

高管价值定位

中层经理人的价值定位

基层员工的价值定位

不同职能岗位价值定位

不同直线岗位价值定位

不同技术岗位价值定位

案例研讨：王经理带领的研发部在忙什么？


第三讲 中国企业责任体系

企业的“2 4”责任体系

责任的2个基础：目标、策略流程

责任4个要素：使命、职责、任务、标准

如何根据目标和流程进行工作分析

绘制不同企业特点的组织机构图

学会编制有效的岗位说明书

部门和岗位编制一览表

企业不同发展阶段责任体系建立的四大策略

责任“落地”的三大措施

明确不同岗位增值导向的“三元”目标

案例分析：强力公司的部门和岗位很健全，但健康吗？


第四讲 “双值”导向的人力资源能力体系

“双标”能力体系：潜力标准 技能标准

潜力标准：知识 素质

技能标准：实操能力

如何根据岗位提炼“能力素质模型”建立潜力标准

如何根据岗位说明书提炼技能标准

现有岗位人员“双标”差距分析

绩效导向差距分析

目标导向差距分析

选聘人员“双标”测试方法

结构化面试题编制和测评方法

内部竞岗步骤和方法

建立岗位人员“双标”能力等级图

建立岗位能力“三位一体”培育机制

三位一体：本人 上级 先辈

潜力提升法：岗位知识手册 集中培训

技能提升法：岗位OJT 先辈制度

不同岗位员工培育方法一览表

员工培育与发展跟踪表

价值与能力导向的员工职业规划

建立能力特征差异化的五大岗位职务序列：管理、专业职能、营销、作业、辅助作业

价值导向的职业发展通道

增值导向的晋升三大标准：在岗价值 晋升技能 潜力

案例分析：张经理的成长之路


第五讲 “双值”导向的员工激励体系

员工激励模型

六大激励理论

中国企业员工激励

绩效管理体系的“五个导向”

考核指标结果导向

指标标准增值导向

绩效实施帮扶导向

绩效结果应用正向激励导向

绩效沟通全过程导向

员工薪酬体系设计步骤和方法

薪酬设计的基本原则

明确岗位职务序列

如何进行岗位价值评估

三种岗位价值评估的方法和应用技巧

建立岗位薪酬等级

选择样本岗位进行薪酬调查

建立内外部公平的薪酬等级标准

价值导向的薪酬总额管理

增值导向的薪酬晋级

不同薪酬结构设计方法和激励定位

岗位工资

定额工资

技能工资

绩效工资

提成工资

年薪工资

生产计件工资

奖金

补贴

年功工资

年终奖

特殊奖励

不同岗位人员薪酬设计

高管薪酬设计方法

中层经理人薪酬设计的方法

营销岗位员工薪酬设计方法

生产班组和员工薪酬设计方法

职能岗位员工薪酬设计方法

研发型、知识型员工薪酬设计方法

新员工、新进学生薪酬设计

不同企业发展阶段薪酬设计策略

初创企业薪酬策略

成长型薪酬策略

成熟型企业薪酬策略

不同企业类型薪酬设计策略

企业集团化企业薪酬策略

跨区域管理企业薪酬策略

制造企业薪酬策略

终端销售商业企业薪酬策略

贸易型企业薪酬策略

项目型企业薪酬策略

健全员工薪酬激励系统

即时激励系统

会议激励系统

榜样激励系统

荣誉榜激励系统

文化激励系统

关怀激励系统

团队伙伴激励系统

领袖激励系统

兴趣激励系统

案例分析：强力公司的薪酬变革


第六讲 建立良好的员工关系

员工压力和情绪管理

压力不会出好活

班组“居委会”

压力和情绪疏导活动

员工问题解决

每月一件事

每年十件事

建立员工沟通机制

各级恳谈会

完善岗位之间 “沟通双通道”

企业和班组文化建设

案例分析：强力公司的“容错”文化与董事长“冷餐会”