**节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起…

2. 打破思维定式和经验程式化

3. 管理者的全脑思维修炼

4. 剖析管理者权力的构成： 

5. 管理的核心是发信号和讲故事

6. 管理者的四项思维能力： 

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1. 管理者需要面临理性的落差

2. 管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3. 优秀经理人的职业化修炼

4. 职业经理的管理角色问题

5. 管理角色的价值观问题

6. 队列训练的启示：习惯行为塑造

 

第二节 沟通技术

管理重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1. 管理沟通的四项基本原则

2. 平等交流是企业有效沟通的保证

3. 非正式沟通在管理中的作用

4. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5. 管理沟通的面谈步骤解析

6. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7. 管理者的沟通影响力：

8. 电话沟通：小细节解决大问题

9. 书面沟通：管理者表达力的真功夫

第三节 向上沟通

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟**程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1. 读懂领导是沟通的前提：

2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度： 

4. 如何向领导传达坏消息或不同意见

5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6. 管理者的五种决策风格及沟通对策

 

第四节 平级协作

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2. 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索， 

4. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5. 平级协作先解决问题再划分责任

 

第五节 向下沟通

管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1. 与下属沟通的心态类型

2. 向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3. 管理者如何对待内部抱怨

4. 说服下属的策略和技巧

5. 向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6. 领导者如何应对部署越级报告

 

第六节 高效会议

管理沟通的关键技术之一，就是会议，管理者有效会议策略，做好上传下达，集合众人智慧，充分调动团队的参与感，做好工作协调与委派督导。

1. 无效会议的五项症状

2. 高效会议的管控三阶段：会前，会中，会后；

3. 会议角色：主持人，记录人，参会者；

4. 会议主持人：职业“蓝帽人”

5. 三段式会议发言陈述法则

6. 参会者会后跟进的内容

7. 高效会议改进：会议评估

 

第七节 冲突管理

有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。

1. 团队要珍惜成员差异性

2. 公平冲突问题，条件思维

3. 案例：两位领导冲突，下属先致歉

4. 冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；

5. 冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；

6. 异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；

7. 冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；

8. 变冲突为绩效的管理策略员工冲突的冷处理策略

9. 冲突的前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；

关系管理：

1. 如何获得好的人际关系

2. 影响职场人际关系的行为

3. 人际关系的建立与维持

4. 客户关系管理的效益作用

5. 情感账户-人际沟通力的原则

6. 改善下属工作人际的方法

 

第八节 情境案例

以组织管理协调过程中的情境案例为先导，充分调动参训学员身临其境的管理处置思维，从实战中提炼管理真知与原则，让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞，认知管理原理，提升管理能力和领导力。

案例主题  情境环节发展与推进（部分举例） 

1、管理者应如何处理部属的特别请求？

情境案例：特别请求 

情境案例：随后跟进 

情境案例：群起效法 

2、管理者应如何执行一项新政策，如果出现违规者应该如何处理？

情境案例：公司新规 

情境案例：发现违规 

情境案例：众人违规 

3、管理者应如何处理营造和培养组织内部的沟通文化？

情境案例：打小报告 

情境案例：调查真相 

情境案例：强烈反击 

4、管理者应如何赞美部属或处理其它部属的情绪问题？

情境案例：赞美部属 

情境案例：自认有功 

情境案例：挑拨离间 

5、管理者应如何处理部属请调其它部门，及士气低落的问题？

情境案例：请调部门 

情境案例：工作低落 

情境案例：上司垂问 

6、管理者应如何处理严重问题员工？

情境案例：下属抱怨 

情境案例：事态严重 

情境案例：后谈判 例

7、管理者应如何处理上级下级的关系？

情境案例：越级报告 

情境案例：上司要求 

情境案例：告诉与否 

8、管理者应如何处理部门绩优人员的选拔事宜？

情境案例：绩优人员 

情境案例：开会表决 

情境案例：议论纷纷