þ **项能力：组织管控与组织设计能力

Ü 课程大纲

Ü 公司面临的问题：

F 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？

F 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？

F 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？

F 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？

F 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？

F 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？

F 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？

F 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；

F 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；

F 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？

Ü 本部分的收获

þ 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；

þ 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；

þ 如何编写集团与各公司之间的授权体系；

þ 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；

þ 如何处理公司与项目之间的管理边界；

þ 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；

þ 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；

þ 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；

þ 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；

þ 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；

þ 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。

Ü 课程大纲

Ü **章：组织管控与组织架构

1. 组织管控定义

2. 标杆企业组织管控解析

3. 组织管控与组织架构

4. 标杆企业组织架构设计分享

² 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享

5. 一线公司与项目部之间的管理模式

6. 标杆企业管理模式剖析

² 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准

7. 管控边界与授权体系

² 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享

8. 授权体系的现场演练

9. 万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引

10. 商业地产管控模式分析

² 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享

11. 支持文件

² 标杆企业组织管控体系分享

² 万科公司与项目管理方式分享

² 万科片区管理（事业部）与公司本部管理边界分享

² 标杆企业授权体系分享（多家）

² 标杆企业组织架构分享

² 标杆商业管理管控分享

Ü 第二章：职位体系与员工晋升通道建设

1. 职务体系

² 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系

² 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系

² 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述

2. 标准体系与能力描述

² 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享

3. 商业地产职位体系分享

4. 员工晋升通道与优才计划

² 案例：某标杆企业优才计划分享

5. 支持文件

² 万科管理序列职业通道管理体系

² 万科专业序列职业通道管理体系

² 万科职务职级管理

第二项能力：战略管理、战略地图与目标责任书实操

Ü 本课程能解决的问题

þ 为什么高管知道公司何去何从，而中层满脸茫然？

þ 为什么公司战略不知道如何落地？

þ 为什么中层的步伐总是跟不上领导？

þ 为什么地产公司总是抄袭或者参考同行标杆企业的KPI，而自己不会制订？

þ 为什么年初制订的KPI，年底述职时总觉得不公平？

þ 为什么职级越高的指标越多？

þ 为什么财务指标比重越大的公司管理能力越差？

þ 到底指标适合我们公司，行业参考有用吗？

þ 目标责任书如何制订？如何管理？

þ 课程大纲

**章：战略管理与战略地图

² 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

第二章：如何描述企业三级战略，推导公司战略体系

² 公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略

² 竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略

² 职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵

² 有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力

第三章：分解战略体系，引入战略地图

² 描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料

² 分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链

第四章：平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据

² 分析传统平衡计分卡的瑕疵

² 分析抄袭其他公司KPI的危害

² 分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害

² 分析业务部门自己提交KPI的危害性

² 分析项目节点计划作为KPI的危害

² 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害

² 分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路

第五章：分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；

² 财务构面的一级主题

² 财务构面一级主题到举措的分析思路

² 财务构面KPI的甄选

第六章：分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；

² 客户构面的一级主题

² 客户构面一级主题到举措的分析思路

² 客户构面KPI的甄选

第七章：分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；

² 运营构面的一级主题

² 运营构面一级主题到举措的分析思路

² 运营构面KPI的甄选

第八章：分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；

² 人力资本构面的一级主题

² 人力资本构面一级主题到举措的分析思路

² 人力资本构面KPI的甄选

第九章：战略地图设计实操（专题案例讲解）；

第十章：如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》

² 如何从战略举措分解至KPI

² 设计KPI的原则与前提

² 如何设计上下级PKI的内在联系

² 如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标

² KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建

² 目标责任书的编写格式

第十一章：分享万科地产企业《战略地图》和《KPI指标库》

 第十二章：沙盘演练战略地图

第三项能力：目标管理与工作计划分解体系

Ü 本课程能解决的问题

þ 目标管理是什么？为什么目标管理对工作很重要？

þ 目标管理在地产行业如何落实？

þ 为什么地产公司各部门不知道如何制订年度计划？

þ 为什么各部门提交的计划总是不能让领导满意？

þ 为什么计划总是不能落地？

þ 为什么项目计划不能与绩效考核联系起来？

þ 为什么KPI与工作计划总是脱节？

þ 课程大纲

**章：目标

² 目标是什么

² 为什么目标如此重要

² 如何设计目标

第二章：目标管理

² 目标管理的定义

² 目标管理的发展沿革

² 目标管理的理念与原则思考

第三章：目标管理与绩效管理

² 工作计划在绩效管理中的作用

² 如何利用工作计划进行绩效考核

² 如何利用工作计划进行员工辅导和员工晋升

第四章：工作计划与项目计划

² 项目计划与工作计划的关系

² 如何将项目计划纳入工作计划体系

² 只管理项目计划的弊端与管理的脱节

² 如何利用工作计划将项目计划与绩效管理结合起来

第三章：如何利用OGSM分解目标，从而分解工作计划

² OGSM的定义与设计理念

² 如何根据OGSM制订部门年度计划

² 如何根据OGSM制订部门年度KPI

² 如何根据OGSM制订部门季度计划

² 如何根据OGSM制订个人年度/季度工作计划

² 如何将工作计划转化为行动方案

² 如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标

² 如何设置房地产企业定性类的考核指标

² 地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题

² 如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类

第四章：工作计划制订实操演练

² 工作计划的实操演练

² 标杆企业OGSM分享

第五章：目标的管理

² 如何对目标进行分类

² 如何管理目标的变更

² 如何对计划进行考核

² 地产行业述职管理