目前企业绩效管理的弊端，如盲人摸象般，只认识和运用到绩效管理的一个层面或一种方式，造成绩效管理乱象丛生。本课程通过揭示绩效对战略的承接关系，探究绩效管理的本质，并以清晰的思路、简明的流程讲解了绩效管理（而不是考核）的整个过程，全方位透彻分析绩效管理的核心，并梳理整个绩效管理的过程，总结和提炼绩效管理表单工具的运用技巧，强调绩效改善在绩效活动中的重要价值。通过本门课程的学习，你能全方位了解绩效管理的真谛，全过程演练绩效工具方法的使用，并学会根据企业实际情况，制定有效的绩效整体解决方案并组织执行。

1、全方位展示绩效管理价值； 2、运用绩效管理工具系统构建企业的指标体系； 3、学会编制各类别、各层级人员的绩效考核方案； 4、识别企业绩效管理环境和基础的漏洞并构建企业绩效管理文化

**讲 重新认识绩效管理

1、绩效管理存在的误区

2、绩效管理与组织战略的关系

3、战略地图和BSC

企业经营的逻辑（盈利模式、客户价值创造）

BSC的四个层面

BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析（核心员工的创新、核心竞争能力培育，企业智力资源挖掘，企业效率的源头）

BSC内部流程层面包含的绩效动因分析（流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低）

BSC客户层面包含的绩效动因分析（企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些？客户的期望和潜在需求的挖掘）

BSC财务层面包含的绩效动因分析（股东回报、员工回报、社会责任的承担）

4、绩效管理的提出

绩效管理的定义

绩效管理六大核心理念

第二讲 构建衡量企业经营的KPI指标体系

1、企业价值创造流程的识别

企业的价值创造主流程（资源管控的重点）

企业价值创造协同支撑流程（资源调配的重点）

2、衡量企业良性发展的指标体系的特征

平衡性，可持续性

短期财务盈利和企业发展战略的平衡；

定性指标和非定性指标平衡；

3、企业战略指标的分解

财务指标分解和确定；

客户指标分解和确定；

内部运营指标的分解和确定；

学习和成长指标的分解和确定。

4、基于价值创造流程的指标细化和分解

基于价值创造主流程的指标的分解（成本指标、技术指标、工艺指标、质量指标、客户价值指标等）

基于协同支撑流程指标体系的分解和构建（人力资源类，财务管控类，审计类，行政后勤类，党群类）

5、指标设计的技巧和工具应用

制定指标的SMART原则

指标类型、指标权重、指标定义梳理

指标梳理的工具、表单应用

第三讲 不同职类人员绩效考核模式选择与考核方案设计

1、组织指标分解与职业类别的匹配

同一指标由不同部门共同承担怎么办（角色，责任，某担保公司业务部和风控部指标考核案例）

指标横向贯通全价值创造流程怎么办？（如成本指标，全面贯通采购、物流、生产、营销全过程，华坤木塑案例，项目制横向组织）

2、管理人员绩效管理模式和绩效方案设计

3、技术人员绩效管理模式和绩效方案设计（项目制，解决技术难题）；

4、职能管理人员绩效管理模式和绩效方案设计（协同支持有效性）；

5、营销人员绩效管理模式和绩效方案设计（业绩，客户满意度，市场占有，客户开发等）；

6、供应链类绩效管理模式和绩效方案设计（成本、质量、交期、库存）；

7、研发人员绩效管理模式和绩效方案设计；

8、生产组织类、操作类、维修类人员绩效管理模式和绩效方案设计。

第四讲 各层级人员的绩效管理方式

1、对高层人员的绩效管理

高层人员绩效管理的特征

高层人员绩效管理的重点

高层人员激励方式的选择

2、对中层人员的绩效管理

中层人员绩效管理的特征

中层人员绩效管理的重点

中层人员激励方式的选择

中层人员绩效考核流程设计和周期设定

3、对基层人员的绩效管理

基层人员绩效管理的特征

基层人员绩效管理的重点

基层人员激励方式的选择

基层人员绩效考核流程设计和周期设定

第五讲 全过程绩效管理

1、绩效计划制定

2、绩效方案执行、过程监控及反馈

3、绩效考核组织

4、绩效考核结果应用与申诉的处理

5、绩效面谈的开展

6、绩效辅导与改进

第六讲 公司绩效管理系统有效发挥的基础和绩效文化打造

1、基于公司战略的目标体系的构建和目标实现路径的设计

2、基于职位系统和任职资格要求的绩效管理体系构建

3、绩效制度的设计和完善

4、经过一定时间累积的绩效管理数据信息；

5、从高层到基层对绩效文化的真实认同。