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课程背景:
人力资源管理工作的直接重要价值是打造企业人才的供应链,让企业有足够多的人用,有优秀的人用,从而间接支撑企业战略落地与业务指标达成,我们要跳出“专业的深井”,真实的思考业务战略、业务指标下人才管理及培养体系建构的问题,唯有提升自身能力,面向未来,与业务共舞,基于业务战略落地以学习运营的方式打造人才供应链,为人力资源管理者成为战略性业务伙伴成功助一臂之力。
本课程从企业战略目标出发,与业务紧密关联,提升人才培养管理者的学习规划能力、全局运营能力、资源整合能力、学习技术应用能力和知识管理能力五大技能,每一项目能力结合企业实际情况进行共创,确保所产出的成果能符合业务部门人才培养**实际的需求。
课程收益:
理解学习运营官的角色定位;
掌握培训需求挖掘、学习设计和成果转化的理论基础和方法;
了解培训体系搭建全貌,掌握运营管理体系建设流程;
盘点四大核心学习运营资源,掌握获取资源的方法;
复盘课程开发和授课能力,掌握混合式学习方法设计;
理解5大知识分类标准,掌握知识推广与应用;
成果输出:关键岗位学习项目、学习资源盘点、学习利益相关者分析。
课程对象:人力资源主管/经理、培训主管/经理及相关人才培养负责人
教学方式:分组研讨、实战演练、案例分析
课程时长:1-2天
课程大纲:
**部分:学习运营官的角色定位
培训管理面临的5个困局
学习运营官的定位
学习运营官的关键任务
案例1:万达学院的培训年终报告
案例2:某科技公司培训管理员岗位说明书
问卷测试:你过去在培训管理工作中的定位
第二部分:面来未来的五大技能修炼
技能一:学习规划能力
需求挖掘
分析战略需求
解析公司战略目标
明确公司关键战略举措
找准关键岗位族与能力要求的差距
案例3:解读某销售公司3个战略目标和关键岗位能力差距
演练1:分析公司1-2个战略目标和关键岗位能力差距
业务问题需求
影响绩效的6个关键因素
发现业务问题的3个方法
确定业务问题的类型
案例4:某公司HRD界定业务问题
赢得高管支持
换位思考:3WHY法
增加价值:以解决业务问题为目标
全套方案:共同设计,全程参与
案例5:某公司HRM在技术培训项目如何获得高管支持
学习设计
2.1. 制定年度培训计划
培训计划制定前6问
确定年度人才培训计划
案例6:某科技公司年度培训计划
2.2. 设计学习项目
学习设计原则:6DS
界定学习目标、业务收益和项目成果
案例7:某公司中层干部经营能力提升项目
2.3. 定制学习内容
内容定制原则与要求
演练2:根据关键岗位设计学习项目
成果转化
学习转化理论依据
柯氏四级评估
全流程设计学习转化
学习转化公式
成果反馈与评估
学习评估方法
案例8:某公司中层干部经营能力提升项目成果转化设计
演练3:设计关键岗位学习项目成果转化
技能二:全局运营能力
培训管理
培训体系全貌
案例9:华为大学
案例10:腾讯企业大学
运营管理体系建设
组织架构与分工
运营流程搭建
运营管理制度制定
团队管理
团队目标
团队硬实力与软实力
团队培养与迭代
案例9:某汽车公司企业大学团队结构
技能三:资源整合能力
四大核心资源盘点
课程资源
师资资源
媒介资源
人脉资源
案例10:某互联网公司学习资源
演练4:盘点公司资源
匹配资源
“自力更生”和“借助外力”相结合
资源获取
利益相关者学习支持分析
利益相关者学习资源支持
案例11:某石油公司中层管理干部训练营资源描述
演练5:选取学习项目匹配资源
技能四:学习技术应用
课程开发
课程开发前3问
课程类型与评估标准
工具:《课程评估表》
已开发课程复盘
演练6:选一门课程按《课程评估表》评估
课程教授
教学活动设计原则
5个常用教学方法
案例12:通用沟通课程3种不同的教学方法设计
网络技术
线上学习平台的使用
混合式学习技术的应用
案例13:某公司中层干部经营能力提升项目混合式学习技术应用
技能五:知识管理能力
知识库分类管理
知识库5大类
知识分类管理标准
案例14:某学府知识分类编码标准
知识推广与应用
对学员的应用
对内训师的应用
对学习渠道的应用
案例15:某学府的知识应用
第三部分,强化成果,落地运用
分享:成果1《组织能力地图》、成果2《岗位课程体系》、成果3《岗位学习地图》
总结:讲师归纳与提示
奖励:优秀小组奖励与分享