【课程背景】                                                              

作为绩效管理底层理论的“目标管理（MBO）”明确指出：全面、清晰的目标是员工实现高绩效的基本前提，企业必须为各类部门、各级人员精准设定目标，让全员被目标所管理。同时，为使目标得以高效落地，则企业需要配套相应的绩效考核机制。

【课程收益】                                                              

0 帮助学员系统认知与完善员工目标体系。

0 帮学员掌握员工工作目标同企业战略（年度经营目标）链接的思路、方法与工具。

0 帮助学员掌握设定日常事务类工作目标的思路、方法与工具。

0 帮助学员掌握制作《业绩考核表》的思路与方法。

0 帮助学员掌握实施员工业绩考核、工作态度考评、工作能力考评的思路与方法。

0 针对上述内容的关键点、难点与盲点，帮助学员化难题、做突破、收实效。

★  赠送课程内容中的表单工具包（电子版）。

【课程形式】                                                              

课堂讲授、案例分析、小组研讨、分组PK等

【课时设置】                                                              

2天，12小时,6小时/日

【适用学员】                                                              

² 各级管理者（含主管级）

² 人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管）

【课程提纲】                                                                

**部分  目标设定

一、目标维度

案例&方法：三星、阿里与华为员工目标体系的逻辑框架

方法：目标的三个维度——业绩、能力与态度

二、目标设定

（一）目标计划的四大类别

方法：目标计划“KMPD”分类模型

——重点类、会议决议类、临时交办类、日常事务类

（二）重点类目标计划

方法：企业战略解码（年度经营目标分解）生成的部门（岗位）目标是管理者（员工）**重要的工作目标，也是**应该被考核的内容。即，各级员工**重要的工作是基于职责，逐级向上对企业战略（年度经营目标）做承载。

案例&工具：《目标分解与计划转化表》

——基于企业战略解码（经营目标分解），将上级目标分解、转化为下属目标及其相应的行动计划，实现目标计划的横向与纵向分解（对齐）。

——以目标的时间分解为基础，从多维度精准下属目标（含阶段性目标）。

——编制计划。

案例&方法：运用“QTQC”法提取关键业绩指标（KPI），精准可量化的目标。

案例&方法：运用“SMART”细化不易量化的目标。

案例&方法：不为量化而量化，精准传递管理意图才是**重要的。

案例&方法：持续精进已量化指标，谨防“问题指标”误导经营与员工。

案例&方法：注重与提升计划的编制质量。

——注重计划的详实性、条理性、落地性、策略性与创新性。

——运用多种方法（目标达成路径模型、六顶思考帽、鱼骨、六何法（5W1H）、头脑风暴等），编制出直接响应上级目标的、给力的工作计划。

——何谓优秀的工作计划。（优秀工作计划的评判标准）

案例&方法：重点类目标计划管理的实战经验分享

——上级的目标是方向，自己的目标才是目标。

——目标计划不分家，目标分解是在计划阶段完成的。

——在目标计划阶段便能够凝智慧、聚合力，避免管理者千斤重担一人挑。

——下属目标计划达成了、落实了，但上级目标未实现，为什么？怎么办？

（三）其它类目标计划

案例&方法&工具：会议决议类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法&工具：临时交办类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法&工具：日常事务类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法：切勿忽视日常事务类目标计划。

——“战略达成”本质是一系列日常事务类基础性工作到位而汇聚的成果。

         ——“日常事务类目标的管理”对企业战略性发展的实质性推动作用

第二部分  业绩考核

三、业绩考核

（一）业绩考核的依据——《业绩考核表》

方法：《业绩考核表》之“九定”

——定考核指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定考核关系、定路径举措（计划）、定奖惩政策

1、定指标

案例&方法：业绩指标的三种类型

——关键业绩指标（KPI）、过程/辅助/临时性工作任务、一般业绩指标（CPI）

方法：实现“三种类型的业绩指标”同“目标计划“KMPD”分类模型”的高效对接。

（1）关键业绩指标（KPI）的来源与提取方法

方法：员工所承载的“关键业绩指标（ KPI）”在企业战略解码（年度经营目标分解）阶段已被明确，员工绩效目标设定工作仅仅是在借用战略解码（年度经营目标分解）的工作成果。

（2）其它类型业绩指标的来源与提取方法

案例&方法：“过程/辅助/临时性任务”的指标来源与提取方法

案例&方法：一般业绩指标（CPI）的来源与提取方法

（3）持续优化、完善业绩指标。

研讨&方法：当不满意现有的但又不知如何才能设计出更好的指标时，怎么办？

案例&工具：某企业《KPI（CPI）辞典》

2、定目标值

方法：目标值的来源

方法：设定目标值的原则与常规方法

案例&方法：提升目标值的关键思考与核心操作

——关注增量（即，改善、提升、创新与机会）。

案例&方法：下属不认同、不敢、不愿承担上级下达的目标值，怎么办？

3、定权重

方法：业绩指标权重设计原则与经验值

方法：为什么有些业绩指标的权重被设置为“0”（即“减分项”）？

案例&方法：业绩指标权重的动态设定

4、定得分规则

案例&方法：量化指标的五种得分规则

案例&方法：非量化指标的三种得分规则

案例&方法：适用于多岗位、多指标的“万能”得分规则

5、定信息来源

案例&方法：用数据，更要养数据。

          ——考核数据信息提取“三步走”

案例&工具：《考核数据信息提取分工表》、《考核数据信息提取表》、《考核信息记录表》

6、定考核周期

案例：巧设考核周期，为企业赢得大利润。

方法：不同层级、不同岗位类别的业绩考核周期

7、定考核关系

研讨&方法：实施360°考核时，谁是“考核者”？

案例&方法：“让我（人力资源副总）考核联合创始人，不太合适吧！？”

——把握考核关系的本质。

8、定路径举措（计划）

案例：海尔《考核表》中的路径举措

9、定奖惩政策

案例&方法：先小人，后君子，方长久。

案例&工具&实操：《员工业绩考核表》、《管理层年度绩效目标责任书》

案例：某企业绩效考核体系全景案例（含组织分工、制度、流程、表单工具）

（二）业绩考核实施

案例：多多少少扣几分

     ——考评不公是对绩优员工的**大伤害，仅防“劣币驱良币”。

方法：规避员工绩效考评的十大误区。

案例&方法：成功考评的两大关键实施要点

          ——将“做得好的”与“做得差的”区分开。

          ——绝对的公平是难以实现的，但要让员工在考核过程中感受到公平。

案例&方法：员工业绩考评结果的强行分布—— GE与华为员工考评结果的强制分布比例

案例&方法：员工业绩考评结果强行分布的改良操作

第三部分  工作态度考评、工作能力考评与年度考评

方法：工作能力与工作态度考评周期的设置

案例&方法&工具：员工工作能力考评

——基于素质能力模型实施员工能力考评。

——《员工工作能力考评表》

——“考”、“训”结合，让能力考评为员工指明努力的方向。

案例&方法&工具：员工工作态度考评

——员工首要被考评的工作态度是对企业文化信条的践行。

——某企业文化价值观**绩效考评在各团队的实效落地

——《员工工作态度考评表》与相应考评机制设计

案例&方法&工具：员工年度考评  

——年度考评的总体思路、考评维度、内容及其权重设置

第四部分  实操经验分享

案例&方法：常见考核问题化解

——如何统一不同系统（部门）之间的考核尺度？

——部门负责人给员工普遍打“高”分，怎么办？

——职能部门总得高分，业务部门总得低分，怎么办？

——部分岗位上员工考核成绩几乎无差异，无法强行分档，怎么办？

——员工自评与上级评价差异过大，怎么办？

——企业关注的某些职能类指标在业务部门考核表中的权重过低、对业务部门行为影响不足，不能引起业务部门重视，怎么办？

——一人兼多岗（含双线领导）的员工，如何考核？

——岗位异动的员工，如何考核？

——……

案例&方法：三家企业的《员工绩效考核表》

——基于企业管理成熟度与文化制作《员工绩效考核表》。