 为什么有好的策略，却总执行不到位？  为什么企业制度越来越多，效果却不明显？  为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？  为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？  为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？  人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?  部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?  员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱? --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。

1. 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 3. 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 4. 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 5. 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 6. 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 7. 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。

 

【课程大纲】

**单元 基于战略的目标设立分解与量化技术

 案例分享：索尼的绩效主义，公牛队如何考核罗德曼？

 学员讨论：如何理解目标管理的成功标准?

n 低境界：奖勤罚劣，行政约束

n 达标境界：共同完成企业的战略目标

n 高境界：管理提升，持续改进

 目标管理六步法之逻辑关系

n 1、绩效目标设立

n 2、过程数据记录

n 3、过程行为纠偏

n 4、绩效评分

n 5、绩效面谈

n 6、实施管理改进

 如何实现企业级目标、部门级目标与个人级目标的战略协同？

n 实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图

n 实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图

n 实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型

 基于战略的绩效指标分解四步法？

n 1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门指标库与员工指标库；

n 2、从指标库中筛选少数的关键指标；

n 3、针对关键指标，商讨确认目标值；

n 4、分段管理 复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。

 实战技巧：行政、财务、技术类工作定性指标如何实现绩效量化？

第二单元 典型绩效考核工具评析与适用技巧

u 360度测评—德能勤绩

u 飞行检查—行为规范考核

u KPI—关键绩效指标

u MBO—目标管理法

u BSC—平衡计分卡

 实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法

u **步，归纳考核项目；

u 第二步，界定项目内涵；

u 第三步，协商项目目标；

u 第四步，权重项目配分；

u 第五步，制定评分规则；

u 第六步，定位数据来源；

u 第七步，区分考核周期。

u 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡

第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧

ü 团队执行力差的六大原因

ü 破除目标执行力的四大陋习

ü 管理是个笨功夫：只管结果，不管过程，终必然得不到结果！

n 误区一：只考核，不帮助！

n 误区二：只控制，不改善！

n 误区三：只要结果，不管过程！

ü 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用

n 领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是难的事情！

n 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？

 引入行动学习，**项目实践练习；

 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；

 OJT—on the job training工作中的随时指导；

ü 十步辅导分解动作----让员工人尽其才

n **步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！

n 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标

n 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲

n 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划

n 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动

n 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善

n 第七步，强化检查力度，执行力是检查出来的

n 第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量

n 第九步，树立样板典型，表彰先进成果

n 第十步，及时复盘，总结提高

ü 打造高执行力团队的良好习惯

n 工具之一：10分钟法则;

n 工具之二：六点工作制；

n 工具之三：发扬香蕉文化;

n 工具之四：三卡一本;

第四单元  企业推行绩效考核的重点与难点问题解析

u 企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？

u 绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

u 企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？

u 绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？

u 绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？

u 绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？

u 绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？

u 绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？

u 绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？

u 考核结果如何与长期激励相结合，以实现“金手拷”？

第五单元 绩效面谈实战技巧

u 什么是绩效面谈

u 绩效面谈的三大目标

l 绩效面谈的前期准备

u 绩效面谈前的准备工作—人力资源部

u 绩效面谈前的准备工作---部门经理

u 绩效面谈前的准备工作---员工

l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

l 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤

u 开场白；

u 员工自我评价；

u 主管客观评价；

u 讨论绩效问题的原因及对策；

u 共同制定改进行动计划；

u 提供必要的资源支持；

u 确认评估结果，以鼓励结束谈话。

l 如何面对面谈中的异议与僵局

l 课堂情景演练：绩效面谈

第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程

u 实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

u 管理咨询实践：绩效管理体系长期推行的九大工程

n 绩效活动之一：反复讲,讲反复,反反复复

n 绩效活动之二：部门奖励基金设立

n 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

n 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

n 绩效活动之五：稽核是硬道理

n 绩效活动之六：导入【精益核算体系】，从领工资到挣奖金

n 绩效活动之七：绩效结果运用的非现金化、丰富化、立体化

n 绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

n 绩效活动之九：先【帮助】后『考核』，先【改善】后『控制』

u 绩效落地的3 1模型立体导入：

n 绩效管理线；稽核检查线；企业文化线 内部顾问变革线

课程总结与知识回顾，学员答疑