精益管理≠精益生产！中国制造型企业，尤其是传统制造业要实现可持续发展，就不能仅满足精益管理在生产系统的应用，唯有不断创新，实施“全员精益化”管理，才能夯实管理基础，挖掘内部资源，建立改善文化，使人人成为经营者和改善者，提升组织的“聪明”与“健康”指数，迎接全球化“精益智造”时代的新挑战！ 张毅老师以全球化视角，总结工业化国家企业的发展规律，积累培训辅导中国企业十余年实践经验，出版同名经管巨著《全员精益化管理》。在国内管理界率先系统提出实施“全员精益化”管理的理论、路径、工具和实践方法，是中国企业在新常态下实施转型升级的行动指南和管理团队的必修课。

了解“全员精益化”管理的概念； 学习分析影响企业可持续发展的因素和破解问题的密码； 掌握开展“全员精益化”管理设计的八步法； 掌握各部门实施“全员精益化”管理的要点； 实施“全员精益化”管理的实践案例解析，举一反三，对比实践。 教学设计：采用讲授法、案例分析、视频观看、头脑风暴、小组建构、团队教练、现场作业等方式，确保“知行合一”；

前言：视频案例：《速7》带来的启示

**章：全员精益化管理：劈开企业经营“压力山大”的利剑

1.1、中国企业可持续经营的压力来自何处？ 

1.2、新常态下中国制造的“危机”是什么？

1.3、他山之石：丰田生产方式（TPS）和德国制造4.0

1.4、拿来主义的危害：精益化管理是舶来品吗？

1.5、中华民族的人格特性和文化基因决定了中国企业的管理模式

1.6、实施全员精益化管理是推动中国企业转型升级的关键手段

1.7、传统企业离“机器换人”和“互联网＋”有多远？

1.8、实施全员精益化管理的六大方向

1.9、被误读的“全员精益化”管理

第二章：全员精益：组织价值再定位的创新

2.1、组织的“聪明和健康”是由什么决定的？

2.2、经营导向的的再定位

2.3、企业重心的再定位

2.4、品牌传播的再定位

2.5、活化潜能价值的再定位

2.6、组织优化价值的再定位

2.7、转型升级的再定位

2.8、扩张发展的再定位

2.9、执行能力的再定位

第三章：开展全员精益化系统设计的八步法

3.1、顶层设计：描绘全员精益化战略地图

工具：全员精益化绩效改进模型

3.2、组织保障：合理使用人员才能做对事

3.3、诊断调研：自我诊断确立各阶段计划

3.4、管理实践：目标分解过程跟踪和检讨

3.5、造血机制：建立持续改进的造血机制

3.6、绩效评估：建立改善效果评估的体系

3.7、双赢机制：建立利益共享的分配机制

3.8、管理沉淀：建立知识体系的管理系统

3.9、练习：结合企业实际情况开展全员精益化设计

第四章：十三大主要部门实施全员精益化管理的要点和方法

4.1、研发部门实施全员精益化的管理标准和工具

4.2、采购部门全员精益化管理的标准和工具

4.3、生产部门全员精益管理的标准和工具

4.4、物流部门全员精益管理的标准和工具

4.5、财务部门全员精益管理的标准和工具

4.6、HR部门全员精益管理的标准和工具

4.7、质量部门全员精益化管理的标准和工具

4.8、营销部全员精益化管理的标准和工具

4.9、售后部全员精益化管理的标准和工具

4.10、工艺部全员精益化管理的标准和工具

4.11、设备部全员精益化管理的标准和工具

4.12、仓储部全员精益化管理的标准和工具

4.13、信息部全员精益化管理的标准和工具

课后作业：结合实际情况，请各部门提出精益化管理的思路和方案

第五章：实施全员精益化管理的四个关键点和案例解析

5.1、关键点一：星星之火可以燎原：播撒精益种子，以点带面渐进

5.2、关键点二：榜样的力量大无穷：塑造典范员工，激发员工投入

5.3、关键点三：水能载舟亦能覆舟：超越客户需求，帮助员工成长

5.4、关键点四：协同共进持续改善：建立内部生态，实现全员精益

5.5、 全员精益化管理实践案例解析

全员精益文化案例、全员精益班组案例、全员精益改善案例研讨